Perspective sau despre lumea interioară a actiunilor noastre

12/10/2025

În mediul organizațional, acest carusel il vedem cel mai bine in acel coleg mereu ocupat. Sindromul omului ocupat își găsește teren fertil mai ales la nivelul liderilor. Ceea ce este cel mai important este energia contagioasa pe care liderul-prins în acest carusel al omului mereu ocupat, care se învârte necontenit - o transmite. Întreaga echipă începe să alerge după el, să creadă că mișcarea continuă înseamnă valoare. Când un lider se definește exclusiv prin volumul de muncă, întreaga echipă îi resimte ecoul. Ritmul accelerat al liderului se rostogolește peste întreaga cultură de echipă, iar oamenii încep să creadă că odihna e un semn de slăbiciune.
Un astfel de lider, prins în propriul bulgăre, nu mai are timp să observe în jurul lui oamenii, ideile lor. Devine un copac care nu-și mai simte rădăcinile, pentru că se concentrează doar pe creștere, pe ramuri, pe cât mai sus. Însă fără rădăcini, orice furtună devine amenințare. Fără rădăcini, niciun om nu mai simte sensul a ceea ce face.
Echipele conduse de lideri „mereu ocupați” se transformă în colective care funcționează, dar se pierde creativitatea, empatia, curiozitatea, acele dimensiuni care dau viață organizațiilor. Conversațiile devin mecanice, întâlnirile – doar bife, iar performanța e menținută prin inerție, nu prin sens. Astfel, cultura organizației devine una a epuizării. Pentru ca sindromul „omului ocupat” este mai mult decât o oboseală cronică. Munca devine un maraton fără linie de sosire, iar entuziasmul de început se transformă în anxietate și burnout colectiv. Mai grav este că un astfel de manager, absorbit de urgențe, pierde contactul cu oamenii si ascultarea autentică dispare.
Studiul “Work-Related Identity Discrepancy and Counterproductive Work Behavior” in care se studiaza corelatia intre diferența între identitatea muncii așteptată și cea percepută („identity discrepancy”) cu burnoutul și cu comportamente distructive la locul de muncă arata cm lipsa sensului sau a aliniamentului între cine credem că ar trebui să fim și ce simțim că suntem poate produce efecte vizibile asupra echipei.
Un alt studiu “Managers’ displays of busyness predict employees’ job engagement, burnout and turnover intentions (Lora E. Park, Alessia Italiano, Valerie Vessels, 2023) analizeaza cm percepțiile angajaților despre cât de ocupați sunt managerii lor influențează sprijinul perceput din partea organizației (perceived organizational support), comportamentul de angajament la job, burnout și intențiile de plecare din organizație. Cu alte cuvinte aceste semne de ocupare excesivă de la lider pot afecta negativ echipa. Angajații simt că nu sunt prioritizați, ceea ce duce la diminuarea angajamentului, creșterea epuizării și, pe urmă, la mai multe intenții de a părăsi organizația.
De fapt sindromul omului ocupat se hrănește cu frică — frica de a nu fi suficient, de a nu fi văzut, de a nu fi apreciat dacă nu „livrezi”. Dar și cu nevoia de control: e mai ușor să te pierzi în sarcini decât să stai față în față cu propriile întrebări, cu vulnerabilitățile pe care le-ai ascuns sub mormane de to-do list-uri.
Și totuși, dincolo de e-mailuri, întâlniri și obiective, există un om care a uitat să respire. Un om care nu mai știe cm e să stea pur și simplu, să simtă, să se bucure fără scop. Este acea stare în care identitatea devine inseparabilă de muncă; e, de fapt, o pierdere de identitate mascată în eficiență.
Pentru a rupe cercul, e nevoie de o schimbare subtilă, dar profundă: din control spre conștiință, din reacție spre prezență.
Intr-o lume care ne cere să fim mereu activi, adevăratul curaj e să stăm o clipă în tăcere și să ascultăm — așa cm am făcut, la seminar. Să ascultăm nu doar zgomotul vietii, ci să invatam sa ne auzim prenumele, vocea, respirația.
Introducerea unor „ferestre de gândire” - momente fără întâlniri, în care echipele pot reflecta, analiza și regândi procese este o practica care poate aduce schimbari semnificative in echipe.
Pentru că uneori, cel mai important lucru pe care îl putem face pentru noi, pentru ceilalți, in organizațiile in care lucram este să ne oprim și să fim prezenți.
Nu pentru a pierde timp, ci pentru a recâștiga sens.
Caruselul nu trebuie oprit — doar încetinit, din când în când.

31/08/2025

Cine conduce de fapt această sedinta..?

Cuvantul“sedinta” sau “meeting” este familiar multora dintre noi, precum și... “acțiunea” acesteia: jumătate din participanți derulează e-mailuri sau butonează telefonul și acele persoane
implicate, care iau notițe, sugerează acțiuni și probabil deja stabilesc o întâlnire ulterioară.
Aceeași întâlnire.Aceeași agendă. Aceeasi conversație.Experiențe complet diferite.
Pentru a ințelege acel “dincolo de” al comportamentului atât de diferit vă invit la o scurtă incursiune în lumea percepției și a perspectivei.
Percepția este ceea ce vedem și modul în care interpretăm ceea ce se întâmplă în jurul nostru.
Este înțelesul pe care îl atribuim cuvintelor, acțiunilor și situațiilor - modelat de istoria noastră, valorile și chiar starea noastră de spirit. Astfel intr-o zi putem percepe o ședintă ca pe o spirală nesfârșită de diapozitive PowerPoint, o discuție lungă și anevoioasă, etc.
Percepția explică și faptul de ce doi colegi pot auzi același comentariu de la un manager... însă unul pleacă gândindu-se: „A fost de ajutor”, iar celălalt pleacă gândindu-se: „A fost dur”.
Perspectiva este locul din care vedem și vine din rolul nostru, din prioritățile noastre, din contextul pe care îl aducem la masă. Cineva îngropat în termene limită, de exemplu un manager de proiect, sub presiunea termenelor limită, poate vedea ședința ca pe timp pierdut, în timp ce un nou membru al echipei, dornic să înțeleagă procesul, o vede ca pe o oportunitate de a învăța, un context valoros pentru a extrage informații care să îl ajute.
Frumusețea vine din faptul că percepția și perspectiva, deși diferite, nu sunt separate.
Percepția este inputul brut, ceea ce simțim și observăm.
Perspectiva este filtrul care ne ajută să dăm sens acelor informații
Când sunt nealiniate colaborarea se împiedică și deciziile devin ineficiente sau greșite.
Când sunt aliniate conversațiile se deschid, iar soluțiile devin mai clare și mai creative.
Invățând să aliniem aceste două procese cognitive, putem reproiecta modul în care lucrăm - făcând ședințele, mai clare, mai semnificative și poate mai scurte pentru cei prezenți sau.... cel puțin ne poate ajuta să supravietuim cu sănătatea mintală intactă:).
Cum? Prin discuții deschise, bazate pe fapte concrete care permit înțelegerea ambelor perspective. Un exemplu concre t: la evaluările de performanță, un manager poate percepe că un angajat este „dezangajat” în ședințe, în timp ce angajatul se vede concentrat și implicat. Fără clarificări, evaluarea poate fi eronată.
Data viitoare, ia o pauză și întreabă-te: Sunt frustrat din cauza întâlnirii sau din cauza perspectivei mele „Este vorba de ședință... sau de lentila prin care privesc?

24/08/2025

"Podurile si drumurile nevăzute ale unei organizații"
În 1943, Abraham Maslow a publicat cunoscuta teorie a nevoilor umane care a stat la baza numeroaselor programe și strategii organizaționale. La baza piramidei sale Maslow a considerat două nevoi: după satisfacerea nevoilor fiziologice precum mâncarea și apa, oamenii încearcă să-și satisfacă nevoia de a se simți în siguranță. Un angajat care nu se simte în siguranță cel mai probabil că va căuta siguranța până când această nevoie va fi satisfăcută.
Aceasta siguranta nu se rezumă doar la siguranța fizică pentru care se iau măsuri concrete, vizibile, palpabile, ci include și siguranța psihologică,ignorată adesea pe care Amy Edmondson o descrie și o promovează în cartea sa “Organizația fără teama”: „Este vorba despre minimizarea tuturor lucrurilor care provoacă stres psihologic. Convingerea că locul de muncă este sigur pentru a vorbi. Nu este vorba despre a fi drăguț sau de a te elibera de conflict …”.
Ulterior studiile meta-analitice și empirice au arătat de asemenea că siguranța psihologică crește odată cu normele de comunicare deschise, respectuoase și care acceptă erorile, acest lucru stimulând performanța și învățarea.
Potrivit unui studiu din 2021 realizat de McKinsey & Company, doar 26% dintre lideri au promovat siguranța psihologică la locul de muncă. Oare de ce?
Siguranta psihologică presupune maturitate și umilință, înțelepciune și gândire strategică și mai ales inteligență emoțională; concentrarea pe soluții, pe înțelegerea a ‘’ce cauzează problemele’’ nu pe ‘’cine’’ le produce.
Thomas, Zolin și Hartman (2009) in “The central role of communication in developing trust and its effect on employee involvement” raportează că- în mod semnificativ- calitatea comunicării prezice încrederea în supervizori/colegi, iar cantitatea comunicării prezice încrederea în managementul de top, încrederea prezicând apoi implicarea angajaților.
În fiecare echipă, si implicit in fiecare organizatie cele două forțe decid dacă ideile trăiesc si construiesc sau tac si dispar. Cum…? Vă invit să lecturați o scurtă istorioară.
“În tărâmul Teamtopia, existau doi constructori legendari: Siguranța Psihologică și Comunicarea.
Siguranța Psihologică era cunoscută pentru construirea de poduri puternice - invizibile - care permiteau ideilor, preocupărilor și întrebărilor să călătorească în siguranță de la o persoană la alta.
Comunicarea era o maestră în a pava drumuri netede - făcând ca mesajele să călătorească rapid și clar către toți cei din oraș.
Într-o zi, primarul din Teamtopia i-a chemat pe cei doi : „Avem o problemă. Pierdem idei bune. Oamenii vorbesc despre greșeli cand este prea târziu. Și unele proiecte bune se prăbușesc.”
Comunicarea a afirmat atunci cu mândrie.
„Asta pentru că avem nevoie de drumuri mai bune! Mesaje mai rapide! Mai multe întâlniri! Mai multe memorii!”
Siguranța Psihologică a clătinat insă ușor din cap.
„Nu, Comunicare. Am putea construi cele mai rapide drumuri din lume, dar dacă oamenilor le este frică să le calce, vor rămâne tăcuți în casele lor.”
Primarul a ales să încerce mai întâi ideea Comunicarii.
Au construit autostrăzi informaționale strălucitoare și rapide. Memo-urile zburau. Termenele limită treceau cu viteză. Diagramele se scurgeau dintr-o căsuță poștală în alta.
Și totuși... în umbra orașului, oamenii își țineau gândurile ascunse. Se temeau să fie judecați, ignorați sau învinovățiți.
În cele din urmă, primarul a chemat Siguranța Psihologică să conducă următoarea fază. Aceasta a construit mai întâi punți de încredere - clarificând faptul că niciun călător de pe podurile ei nu va fi ridiculizat sau pedepsit pentru că își spune părerea. Apoi, s-a îndreptat către Comunicare:„Acum, haide să conectăm aceste poduri la drumurile voastre.
În momentul în care podurile și drumurile s-au unit, s-a întâmplat ceva minunat:
Inventatori timizi s-au îndreptat pentru a împărtăși idei care au economisit timp și bani.
Observatorii au identificat riscurile din timp, prevenind greșelile costisitoare.
Membrii echipei s-au simțit suficient de curajoși să recunoască: „Nu știu” și au învățat mai repede.
Primarul a înțeles în sfârșit: „Un drum fără pod nu duce nicăieri. Un pod fără drum duce la tăcere. Dar împreună... conectează totul.”
De atunci, Siguranța Psihologică a construit poduri, Comunicarea a pavat drumurile, iar Teamtopia a devenit un loc unde cele mai bune idei au călătorit liber și rapid.
Siguranța psihologică este așadar podul care îi face pe oameni dispuși să împărtășească.
Comunicarea este drumul care duce aceste idei către alții.
Dacă există Comunicare fără Siguranță psihologică, mesajele călătoresc repede... dar oamenii își păstrează cele mai bune idei ascunse.
Dacă există Siguranță fără Comunicare, oamenii se simt bine... dar vocile lor nu ajung niciodată la factorii de decizie.
Fără prezenta si conlucrarea celor două, organizațiile pierd idei și irosesc potențial.

10/08/2025

Driverii invizibili ai actiunilor noastre
Multa vreme firea mea proactiva a reactionat la patternul “Nu-i treaba mea”, pe care il auzeam ca un fel de refren al unui hit clasic in organizatii. Pentru ca reactivitatea mea il punea pe seama zonei de confort, a individualismului sau a egocentrismului.
La un moment dat cineva mi-a spus ceva simplu: avem două opțiuni fie să reacționăm, fie să răspundem. Un lucru usor de spus, nu tot atat de usor cand e vorba de pus in practica (eu inca lucrez la asta).
Lucrand la a schimba abordarea reactiva cu cea de a răspunde - ( mai exact de a face un pas înapoi înainte de a păși înainte, pas necesar pentru a crea spațiul dintre stimul și acțiune, spatiul care permite sa transformăm emoția brută (impulsul, reactia) în decizie ( intelegere)-, am inceput sa privesc mai atent si am descoperit că acest “Nu-i treaba mea” este de fapt ecoul adus la suprafata din acel atelier interior al nostru, unde credințele noastre, adunate de-a lungul anilor, lucrează în tăcere, ascunse privirilor exterioare.
Ceea ce modeleaza intr-adevar comportamentul si implicit motivatia si performanta la locul de munca nu sunt skilurile si experienta. Sunt credintele, convingerile noastre individuale pe care le purtam inconstient cu noi nu de ieri, nici de alaltaieri, ci de ani intregi, poate decenii. O parte din aceste credinte ne-au servit - in anumite momente ale vietii noastre - ca mecanisme de aparare, azi insa, pastrandu-le neschimbate, se transforma in sabotorii nostri interiori.
De exemplu, atunci când un coleg propune o idee creativa s-ar putea să te gândești: „Aș putea fi și eu data viitoare!” (credință utilă) sau „N-aș putea niciodată să reușesc asta...” (credință limitativă).
Convingerile noastre interioare conving mult mai mult decât parerea managerului. Ele sunt cele care ne fac sa vedem un nou proiect ca pe o provocare interesantă sau o glumă proasta a universului. Ele fac diferenta intre „Voi găsi o cale” și „De ce să mă mai deranjez?”
Sa reflectam putin la paternul “Nu-i treaba mea”. El poate avea in spate diferite credinte de genul: nu vreau sa esuez in ceva ce nu stiu, trebuie sa evit esecul pentru ca altfel nu voi mai fi apreciat, nu sunt suficient de bun sa fac aceasta “treaba” , nu trebuie sa ma fac de ras, pentru ca altfel sunt un incompetent “ a cere ajutor inseamna slabiciune” etc) . Aceste credinte in loc sa ajute individul, zidesc bariere invizibile limitand motivatia si potentialul.
Vestea bună este ca ne putem concedia acesti autosbotori.
Si aici ne ajuta Albert Bandura, cu teoria invatarii sociale in care a explicat ceva foarte util: invățăm observându-i pe ceilalți, încercând singuri lucruri și reflectând asupra rezultatelor.
Prin constientizare si reflectie individuala sau in cadrul unor sesiuni de coaching, aceste credinte pot fi transformate in unele mai realiste, adaptabile, flexibile.
Este nevoie de câteva micro-victorii (o problemă rezolvată, un e-mail invingator), un pic de curaj imprumutat de la alții (dacă X poate face asta, și eu pot) și de rescrierea povestii pe care ne-o spunem nouă înșine (“Nu pot face asta”, inlocuiti cu “Nu pot face asta... încă.”
Convingerile noastre sunt arhitecții nostri - prin ele construim poduri sau ridicam ziduri.

02/08/2025

Intr-o zi, ajutand un coleg sa formuleze un obiectiv S(specific) M (masurabil) A (de atins) R (realist) T ( temporal) , ratiunea mea a inceput sa se intrebe: Obiectivele SMART sunt ele intr-adevar smart si de incredere? Daca sunt "smart", de ce esuam totusi in indeplinirea lor? Sa vedem ce zice neurostiinta. Cand un obiectiv este S (=specific), creierul isi formeaza o imagine clara, adica o reprezentare a rezultatului. Astfel cortexul prefrontal - responsabil cu planificarea si luarea de decizii - este activat ceea ce duce la un mai bun focus in realizarea actiunii specifice. A doua proprietate, M (masurabil) permite feedbackul, iar feedbackul este motorul motivarii. De fiecare data cand creierul depisteaza progresul, secreta dopamina care sustine efortul continuu. Un obiectiv R(realist) ofera si sustine sentimentul eficacitatii personale, ceea ce ofera persoanei increderea in resursele sale personale. In ceea ce priveste R (relevant) aici e o lunga discutie, insa ma rezum la esential. Adeseori relevanta o atribuim altora ( organizatiei, managerului, grupului, prietenilor,etc) si pierdem din vedere faptul ca un rezultat, un obiectiv cu cat este mai aliniat cu sensul nostru intern subiectiv cu atat ne vom angaja mai activ si vom folosi mai multe resurse personale pentru a-l realiza. Conform teoriei autodeterminarii există trei nevoi psihologice fundamentale care, dacă sunt satisfăcute, favorizează creșterea personală și bunăstarea: autonomia, competența și relaționarea. Un elev care studiază pentru un test pentru că este interesat de subiect și vede relevanța acestuia, demonstrează motivație autonomă in timp ce alt elev, care învață doar pentru a obține o notă bună sau pentru a evita o pedeapsă, demonstrează motivație controlată care va determina demotivarea. Nu intamplator factorul T (timp ) a fost lasat la final pentru ca ....timpul ne joaca feste. De ce ne ocupam de alte sarcini în loc să lucram la prezentarea aceea importanta pe care o avem de terminat pentru a doua zi. Si aici intră în scenă Teoria Motivației Temporale, care ne ofera o explicatie a amanarii. Conform acestei teorii motivatia= asteptare×valoare/impulsivitate×intarziere.
Cu alte cuvinte teoria motivatiei temporale aduce in scena raspunsuri la intrebarile creierului:
Merită acest obiectiv efortul chiar acum? (valoare) Dacă da: motivație. Dacă nu: curățarea frigiderului pare mai urgentă.
Cât de ușor pot fi distras de telefon, gustări etc? (Impulsivitate)
Când primesc recompensa? (Întârziere) Dacă e vorba de multe luni, motivația doarme deja.
Asadar in timp ce obiectivele SMART oferă creierului o hartă, teoria motivatiei temporale explică de ce ratam linia de sosire.
Obiectivele SMART sunt de incredere, doar ca nu iubesc ideile vagi, fără un plan pe termen scurt. Nu e nevoie de un sistem perfect, ci de unul real - care funcționează ca si creierul tău.

Call now to connect with business.