Anda Oy, CygnaeuksenKatu 9B 29, Jyväskylä (2026)

26/02/2026

🧬Managementin ja leadershipin DNA

Asioiden ja ihmisten johtamisesta puhutaan paljon erillisinä kokonaisuuksina, vähän kuin vaihtoehtoina tai vastakohtina.

Management ja leadership voidaan nähdä saman DNA:n kahtena säikeenä.

Asioiden johtaminen ilman inhimillistä tulokulmaa muun muassa

⚪ merkitsee päätöksiä ilman psykologista tilannetajua
⚪ on strategisia prosesseja ja hankkeita ilman sitouttamisen näkökulmaa
⚪ saa aikaan liikettä, m***a ei kiinnitä huomiota merkityksellistämiseen

Ihmisten johtaminen ilman asiajohtamisen rinnalla pitämistä

⚪ jää usein ilmiöiden tasolle
⚪ luo ymmärrystä ilman suuntaa
⚪ on kuuntelevaa, m***a rakenteetonta
⚪ voi vahvistaa työyhteisön sisäistä dynamiikkaa, m***a rakenteiden puuttuessa suunnata sitä myös ei-toivottuja tavoitteita palvelemaan

Johtajat ja esihenkilöt ovat tämän DNA:n keskiössä. Organisaatio on olemassa jotakin merkitystä ja tehtävää varten. On elossa pysymistä ylläpitävä strategia, siitä johdetut rakenteet, prosessit, vastuut ja tehtävät. Lisäksi ovat ihmiset, jotka elävät tätä todeksi omissa perustehtävissään, vuorovaikutuksessa ja kyvyssään säädellä sekä omaa itseään että yhteistä toimintaa kohti määriteltyjä tavoitteita.

Johtaja kantaa vastuuta sekä organisaation tehtävästä ja tuloksesta että ihmisistä ja heidän toimintaedellytyksistään. Johtamisen viisaus kiteytyy näihin molempiin.

Miten nämä kaksi säiettä elävät tällä hetkellä omassa johtamistyössäsi?

19/02/2026

Strategian toteuttamisen suurin riski: autopilotilla tehdyt päätökset

Mitä suurempi poikkeustila, sitä enemmän pitäisi harkita ennen päätösten, varsinkaan suurten, tekemistä.

Olin viime viikolla Strategiahorisontit 2026 -seminaarissa, jossa JYU EMBA:n Ari Manninen puhui epävarmuudesta ja varmuudesta johtajan työssä.

Jäin pohtimaan epävarmuuden merkitystä johtamisessa.

Epävarmuus laukaisee helposti tarpeen tehdä nopeita päätöksiä. Epävarmuus ja ennakoimattomuus herättävät itsessään hankalia tunteita, ja päätösten myötä hallinnan tunne vahvistuu ja olo rauhoittuu.

Usein jälkikäteen tarkasteltuna reaktiiviset päätökset eivät kuitenkaan ole niitä parhaita päätöksiä.

Tehokas ja tuloksellinen sensemaking edellyttää:
⚪aikaa
⚪rauhoittumista
⚪reflektiota
⚪keskusteluja

Ilman näitä ajattelu kaventuu ja jää autopilotin varaan:
Epävarmuus + tunnekuorma = kaventunut tulkinta.

Tämän vuoksi yksi johtajan tärkeimmistä taidoista on päätöksenteon ajankohdan arviointi eli päätöksen lykkääminen silloin, kun tilanne sitä vaatii.

Valmennustilanteissa saatan kysyä:
Mitä uutta tietoa voi vielä ilmestyä?
Mitä olet ehkä olettanut todeksi liian nopeasti?

Käytännön strateginen mikrotauko ennen merkittävää päätöstä:
⚪Nuku yön yli
⚪Keskustele kahden eri näkökulman edustajan kanssa
⚪Kirjoita oma oletuksesi ylös ja haasta se

🤍

12/02/2026

Miltä strategiahorisontit näyttävät 2026?

Olin eilen strategiahorisonttien äärellä Suomen Strategisen Johtamisen Seuran vuotuisessa Strategiahorisontit-seminaarissa. Tapahtuma toi jälleen uusia näkökulmia sekä strategiatyöskentelyyn yleisesti, m***a myös omaan liiketoimintaani.

Sari Kola puhui teemasta Power of We. Mitä on strateginen, dynaaminen yhteistyö eri toimijoiden kesken ja mikä yhteistyössä on tärkeää ratkaista: miten ymmärretään yhteinen ongelma, miten ymmärretään yhteistyön tarve ja miten ymmärretään yhteistyön merkityksellisyys. Ja ennen kaikkea, kuinka vahvistetaan merkitystä ja luottamusta toimijoiden kesken.

Perttu Pölönen sai pohtimaan strategian rakentamisen taustalla olevia ajureita: ohjaako toimintaamme pelot vai luottamus, toimitaanko reaktiivisesti akuutissa tilanteessa vai riittävätkö resurssit nähdä myös tulevaisuuteen, aikaan tämän hetken haasteiden jälkeen.

"Kun mikään ei ole varmaa, kaikki on mahdollista".

Risto Siilasmaan puheenvuoro johdatti OTA-malliin: observe, think ja act, joka puhutteli itseä vahvasti oman ammatillisen taustanikin vuoksi. Strateginen toimijuus, mitä se on ja kuinka olla subjekti eikä objekti. Voidaan aina hankkia tietoa ja rakentaa mittareita, joiden avulla saadaan aikaan vahvempaa tulevaisuuskuvaa, voidaan laatia ennusteita ja pohjaa skenaariotyölle.

Tämän jälkeen etenimme skenaarioiden laatimiseen strategiatyössä, josta puhui Elina Björklund. Tästä erityisesti jäi ajatuksiini huomio, kuinka tärkeää niin hallituksen kuin johtoryhmänkin on voida puhua avoimesti myös tällä hetkellä mahdottomalta vaikuttavista tulevaisuuden kuvista, laatia skenaarioita myös näitä tilanteita varten.

Lopuksi vielä Ari Manninen kiteytti päivän sisällön osuvasti varmuuden ja epävarmuuden teemaan: kuinka epävarmuutta, pelkoakin herättävänä aikana, johtaja voisi löytää itse itsestään varmuuden.

Kaiken kaikkiaan upea, ajatuksia herättävä sisältö. Lisäksi oli niin mukavaa tavata tuttuja ja tutustua uusiin ihmisiin, tuli itsellekin Power of We -fiilis, yhdessä olemme enemmän!💚

30/01/2026

Hei esihenkilö, kun huomaat tiimissäsi "tavallisesta poikkeavaa" käyttäytymistä, pysähdy tekemään rakenteiden tarkastus💡

Kuormituksen kasvaessa liikaa tiimiläiset voivat alkaa suojautua kukin tavallaan säilyttääkseen toimintakykynsä paineessa. Reagointi voi muuttua äkillisemmäksi, toiminta suunnittelemattomammaksi ja toiset näyttäytyä herkemmin “syyllisinä”.
Aiempi tuloksellisuus alkaa sakata, kun energia kuluu keskinäiseen välienselvittelyyn.

Tällöin on usein tarpeen pysähtyä katsomaan, mitä rakenteet tällä hetkellä tukevat ja mitä ne eivät tue. Käytännössä kannattaa pysähtyä ainakin näiden äärelle:

1. Työn rajat
Onko selvää, mitä kuuluu tehdä ja mitä ei?
Epäselvät rajat lisäävät yliyrittämistä, vetäytymistä ja vastakkainasettelua.

2. Vastuu ja päätösvalta
Kuka saa päättää ja kuka kantaa seuraukset?
Jos vastuu ja riskinotto jäävät epäselviksi, ne valuvat helposti yksilöille.

3. Työmäärän realismi
Vastaako odotettu suoritus käytettävissä olevaa aikaa ja resursseja?
Liiallinen kuormitus kaventaa ajattelua, vaikka osaaminen olisi riittävää.

4. Epävarmuuden käsittely
Onko epävarmuudelle lupa olla näkyvää ja sanoitettua?
Jos epävarmuudesta ei voi puhua, se voi alkaa heijastua käyttäytymiseen.

5. Vuorovaikutuksen rytmi
Onko arjessa tilaa pysähtymiselle vai vain suorittamiselle?
Pelkkä eteneminen ilman yhteistä reflektiota lisää reaktiivisuutta.

Kun rakenteet tukevat työtä, kyetään tarkoituksenmukaiseen toimintaan.🤝
Kun taas rakenteet kuormittavat, ihmiset alkavat toimia epäjohdonmukaisesti ja se näkyy nopeasti tiimin dynamiikassa.🤛

Rakenteiden äärelle pysähtymisellä on usein merkitystä✨

31/12/2025

Syöttö lapaan!

Vuoden lähestyessä loppuaan palaan tähän lauseeseen, joka jäi elämään erään johtajaryhmän kanssa käymästäni työskentelystä.

Alun perin toteamus syntyi kevyenä heittona, m***a jäi nopeasti kuvaamaan, mitä parhaimmillaan tapahtuu, kun yhteistyö toimii.

Kulunut vuosi onkin ollut minulle ennen kaikkea merkityksellisen yhteistyön vuosi.

Asiakkaiden, yhteistyökumppaneiden ja verkostoni kanssa on syntynyt tilanteita, joissa ajattelu on kehittynyt yhdessä ja oivallukset ovat rakentuneet dialogissa. Ja joku on aina ollut valmiina syöttämään lapaan silloin, kun toinen on ollut valmis ottamaan seuraavan askeleen. Lämmin kiitos teille ihan jokaiselle näistä hetkistä. On yhdessä rakennettu luottamusta, mahdollisuutta olla läsnä ja kuunnella sekä vaalittu halua onnistua yhdessä.

Vuoteen 2026 toivonkin meille kaikille lisää tätä:
tilaa läsnäololle, rohkeutta yhteistyöhön ja hetkiä, joissa onnistuminen syntyy yhdessä.

Lämmin kiitos vuodesta 2025.
Hyvää ja merkityksellistä uutta vuotta 2026✨

21/10/2025

Vaikka yritetään muuttaa toimintatapoja, palataan samoihin kaavoihin.

Tuttua?

Olen kuluvana vuonna käynyt useiden valmennettavien kanssa keskustelua siitä, miten vaikeaa on muuttaa toimintaa. Vaikka kuinka pyrkisi muuttamaan toimintatapoja, ajautuu jossakin vaiheessa vanhaan. Moni on pyrkinyt rakentamaan rutiineja, m***a todennut niidenkin kantavan vain hetken.

Ryhmän yhteinen havainnointi tai yksilön itsereflektio on usein pysähtynyt toiminnan ja sen muuttamisen tasolle ilman ymmärrystä juurisyistä.
Ja kun tätä on tarkasteltu, on pian puhuttu suorittamisesta: vaativuudesta suhteessa uuteen tapaan, raskaaksi käyvästä puurtamisesta ja pettymyksestä, kun ei enää jaksa.

Kun toimintaa, joko vanhaa tai uutta, on tarkasteltu tarvenäkökulmasta, suhde uusiin tapoihin on usein muuttunut. Valmennettavien kanssa on hahmoteltu, mihin aiempi toiminta tähtäsi ja mitä muutoksella haettaisiin.
On katsottu pintaa syvemmälle.

Syvätason muutokset eivät useinkaan tapahdu nopeasti, vaan edellyttävät kärsivällisyyttä lähteä tarkastelemaan tekijöitä “pinnan”, eli käyttäytymisen, alla.
Nuo muutokset ovat kuitenkin osoittautuneet kestävämmiksi kuin toimintatapojen muutokset ilman syvempää työstämistä.

Onko teillä tiimissä tarkasteltu, missä toimimattomien käytänteiden juurisyy piilee, ja miten tuota juurisyytä voisi kohdata eri tavoin toiminnan kannalta?

Tai oletko sinä pohtinut, mikä syvimmiltään on ollut este toimintatapojen muutokselle?

05/06/2025

"Kylläpä huojensi."

Valmennettava mietti omaa jaksamistaan. Kalenteri oli periaatteessa tasapainossa; oli hektisiä päiviä, m***a myös huokoisempia päiviä. Hän oli hämmentynyt siitä, miksi ei meinaa jaksaa, vaikka pitäisi ja että mitä hänen ikäisensä ihmisen voisi odottaa jaksavan. Kalenterista ei löytynyt selittävää tekijää voimavarojen vähenemiselle.

Jaksamiseen liittyviä tekijöitä tarkasteltaessa kävi ilmi, että valmennettavalla oli noiden tekemisten lisäksi myös muuta käsiteltävää, emotionaalisella tasolla. Nuo tunteisiin liittyvät tekijät olivat vaikuttamassa kalenterimerkintöjen, tehtävien taustalla ja huomaamattaan verottamassa voimavaroja. Tunteita tarkasteltaessa valmennettava totesi, ettei ollut tullut tunteita ajatelleeksikaan, oli vaan tehnyt ja toiminut. Havaitessaan tunteiden merkityksen hän sanoi olon huojentuvan, kun saattoi ymmärtää itseään.

Kun tunteiden merkitys huomattiin, muuttui turhautuminen itseä kohtaan ymmärrykseksi. Valmennettava pystyi miettimään, miten tästä lähtökohdasta käsin voisi vaikuttaa voimavaroihinsa.

On tärkeää tiedostaa, että jaksamiseen ovat usein vaikuttamassa monet eri tekijät. Jos asetut tarkastelemaan työhyvinvointiasi toisen henkilön silmin, mitä voimavara- ja kuormitustekijöitä havaitset?

💚

28/05/2025

Kun kaikki kuormittaa...

🧠Stressi merkitsee usein keskusteluissa jotakin negatiivista: työtehtävät kaatuvat päälle, päivät ovat täynnä palavereita, vapaa-aika kuluu perhearjen haasteisiin vastatessa, eikä itselle jää pienintäkään hengähdyshetkeä. Vaikka työ olisi mielekästäkin ja sitä tekisi kuin huomaamattaan aamusta iltaan, ja vaikka vapaa-aika täyttyisi innostavasta tekemisestä, voi ihminen silti olla stressaantunut myönteisellä tavalla – kivatkin asiat voivat kuormittaa.

🪫Kielteinen distressi ja myönteinen eustressi vievät molemmat voimavaroja, kuluttavat "akusta virtaa" ja edellyttävät palautumista.

🔋Ehdotin tänään työnohjausasiakkaalleni miettiä kolme hyvinvointitekoa, joilla omaa palautumistaan huomioisi ennen seuraavaa tapaamistamme.

💡Mitkä ovat sinun kolme hyvinvointitekoasi, joilla voit loppuviikosta huomioida itseäsi?

19/05/2025

"Me tehdään täällä töitä eikä keskitytä mihinkään tunteisiin."
- Esihenkilön toteamus eräässä organisaatiossa.

Huomio! Ei ole olemassa mitään, mikä ei herättäisi tunteita. Jos ei tunnistettavia ja nimettäviä tunteita, niin affekteja tai kehoreaktioita, jotka edelleen vaikuttavat työn tekemiseen.

Ihminen reagoi aina asioihin muutoinkin kuin näkyvällä toiminnalla ja ilmaistuilla ajatuksilla, tunteet tulevat mukaan työhön tavalla tai toisella.

Mitä havaitset kuvan ilmapiiristä? Mitä voimme päätellä esihenkilön ja tiimin nonverbaalisesta viestinnästä?

Haastan sinut tällä viikolla ottamaan tunne- ja kehotietoisuuden mukaan esihenkilötyöhösi ja hyödyntämään sitä tiedonlähteenä - vaikuttamaan palaverien ilmapiiriin tunnistamalla ensin oman tunnetilasi, jolla olet palaveriin menossa, rauhoittamaan olotilasi ja sitten tietoisesti johtamaan palaverin ilmapiiriä asiasisällön lisäksi: ole läsnä ilman puhelimen vilkuilua, kuuntele ja kuule ja huomioi, millä tavoin myös itse puhut.🌱

Onnistumisia viikkoon!🌿

16/05/2025

Kiitos, että seuraat julkaisujani💚

En ole esitellyt itseäni, joten nyt on sen aika🤝

Olen Sari, Anda Oy:n yrittäjä, valmentaja, työnohjaaja ja kouluttajapsykoterapeutti Jyväskylästä.

Työni keskiössä ovat johtajuuden ja tiimityön kehittäminen, muutosvalmiuksien vahvistaminen ja työhyvinvointi. Erityisosaamiseni on auttaa rakentamaan toimivia, motivoituneita ja hyvinvoivia tiimejä johtoryhmistä operatiivisiin tiimeihin saakka, joissa tunnetoimijuus, vuorovaikutustaidot ja yhteinen visio ja toimiminen sen eteen ovat keskiössä.

Asiakkaani ovat eri aloilta ja yhteistyöt koskevat useimmiten koulutuksia, valmennuksia ja työnohjauksia. Työni isona missiona on tukea asiakkaitani kohtaamaan työelämän haasteet ja epävarmuus vahvoilla muutosvalmiuksilla sekä luoda ympäristöjä, joissa hyvinvointi ja suorituskyky kulkevat käsi kädessä. Yritykseni purpose on luoda parempaa, inhimillisesti kestävää, m***a tuottavaa työelämää. Kuvailen itseäni usein kasvun kumppaniksi – ja tällä viittaan organisaatioiden kilpailuedun kasvattamiseen inhimillistä tuottavuutta vahvistamalla.

Oma inhimillinen tuottavuuteni pysyy yllä lenkkeilyn, kuntosalin ja muiden arjen hyvinvointitekojen avulla, unohtamatta riittävää yöunta. Viime kesänä sydämeni valloitti golf, ja alkavana kautena haluan kehittyä lisää siinä. Minut löytää usein Sippulanniemen golfkentältä viikonloppuisin.

Mikäli johtajuuteen, tiimien kehittämiseen, strategian toteuttamiseen ja työhyvinvointiin liittyvät teemat kiinnostavat, verkostoidutaan! Lisätietoja minusta ja taustastani löydät profiilistani sekä verkkosivuiltani: www.anda.fi.

Aurinkoista viikonloppua, kohtaamisiin💛

Sari

09/05/2025

Kilpailuetua syväluotaavalla valmennuksella🌱

Oli kyseessä sitten johtaja, esihenkilö tai tiimi, toiminnan takana on usein näkymättömiä drivereita. Näiden ajatusmallien, tunteiden ja uskomusten tunnistaminen on avain toiminnan kehittämiseen ja johtamiseen. Syväluotaava valmennus tarjoaa tilan, jossa pinnalle nousevat ne asiat, jotka oikeasti vaikuttavat päätöksentekoon ja vuorovaikutukseen, m***a joita arjen kiireessä ei aina huomata.

Eräässä tiimissä oli toistuvia erimielisyyksiä ja kuppikuntaisuutta. Tiimi ei toiminut yhdessä tavoitteensa eteen, vaan ajautui jatkuvasti tunnepitoisiin ristiriitoihin, jotka hankaloittivat työtä ja veivät kaikkien voimavaroja. Uusi tiiminvetäjä koki keinottomuutta ilmiön edessä.

Kun tiimiä ja tiiminvetäjää tavattiin, rakentui ymmärrys siitä, mistä tiimin toimintatapa oli lähtenyt muodostumaan, mitä siihen oli liittynyt ja miten sitä voitaisiin lähteä ratkaisemaan. Tiiminvetäjä oivalsi, miksi hänen oli ollut vaikeaa puuttua tiimin käyttäytymiseen. Hän sai tämän johdosta lisää työkaluja esihenkilötyöhön ja kykeni ohjaamaan tiimiä parempaan vuorovaikutukseen.

Kun tiiminvetäjä ja tiimi kykenivät tunnistamaan omat sisäiset resurssinsa sekä esteensä, pelkonsa tai väärät uskomuksensa, syntyi mahdollisuus autenttiseen muutokseen. Tämän seurauksena he saivat tilaa tehdä rohkeita uudistuksia toimintaansa, kokeilla uusia toimintatapoja ja sitoutua yhdessä tiimitoiminnan parantamiseen. Muutosprosessi edellytti jokaiselta vahvaa sitoutumista vaativaankin työskentelyyn, m***a se tuotti tulosta.🌿

06/05/2025

Kun tänään katsot "to do" -listaasi, jaottele tehtävät seuraavasti:

✅Kiireellisiin ja tärkeisiin → tee heti
✅Kiireellisiin, m***a ei niin tärkeisiin → delegoi / poista
✅Ei-kiireellisiin, m***a tärkeisiin → aikatauluta
✅Ei-kiireellisiin eikä tärkeisiin → poista

Tämän Eisenhowerin jaottelun myötä tehtävien priorisointi helpottuu ja hallinnan tunne kasvaa.

Hyvää työpäivää ja selkeitä valintoja!

💚

Anda Oy

26/02/2026

19/02/2026

12/02/2026

30/01/2026

31/12/2025

21/10/2025

05/06/2025

28/05/2025

19/05/2025

16/05/2025

09/05/2025

06/05/2025

Osoite

Puhelin

Nettisivu

Hälytykset

Ota Yhteyttä Vastaanotto

Oikopolut

Jaa