07/01/2019
Sinds ik heb leren kijken door een systemische bril kan ik niet meer anders. Waar ik ook ben, die bril staat als vanzelf op. Voor mijn werk kom ik in verschillende organisaties en ik laat je graag eens systemisch mee kijken met wat ik zie.
Er zijn organisaties waar de directie voor een zeer groot deel naar buiten gericht is, dus niet naar de organisatie zelf. De managementlaag er onder ‘zwemt in het diepe’ en krijgt weinig steun vanuit de directie. Medewerkers op de werkvloer voelen zich onvoldoende gesteund, erkend en gezien. Medewerkers zijn ontevreden en uiten dat (op hun manier) en het komt voor dat ze vertrekken.
Er zijn ook organisaties die zich kenmerken door vele ‘lagen’ en waarbij elke laag naar ‘boven’ toe gericht is, dus naar de leidinggevende. De leidinggevende waar naar gericht wordt, is echter niet ‘thuis’, omdat deze ook op zijn/haar b***t gericht is op zijn/haar leidinggevende. De directie kijkt daar ook naar buiten, vaak naar aandeelhouders. Wanneer je een parallel trekt naar een familie; dan is vader naar opa aan het kijken en opa vervolgens naar zijn vader. Wie kijkt er dan naar de kinderen (lees: medewerkers)? Wat geb***t er als de kinderen zich onvoldoende gezien en gesteund voelen?
Verder zijn er organisaties waar een energielek lijkt te zijn; de energie stroomt weg. Wat daar opvalt, is dat de klant vraagt en de organisatie draait direct. De klant staat op een voetstuk en staat wel erg dicht bij de organisatie – bijna in de organisatie -, zo dichtbij dat de klant veel bepaalt. Iedereen werkt hard, holt nog harder... en de energie lekt weg.
Ook zijn er organisaties waarbij de verantwoordelijkheid ‘eenvoudig’ wordt afgeschoven op de ‘ander’. Medewerkers ontduiken hun verantwoordelijkheid en wijst een ander aan als schuldige, zodra er iets mis gaat. Medewerkers durven in zo'n organisatie vaak ook geen verantwoordelijkheden te nemen, omdat er strenge afrekencultuur is.
Of er zijn organisaties waar teams bestaan uit losse eilandjes in plaats van één geheel. Er heerst binnen een groep (organisatieonderdeel, afdeling of team) een ‘wij-zij’ cultuur. Dan zijn bijvoorbeeld organisatie onderdelen samengevoegd en mengt het (nog) niet echt of er is sprake van een kloof tussen oud gedienden en nieuwe medewerkers. Het stroomt niet lekker binnen zo'n groep en dat zie je terug aan de resultaten.
En er zijn organisaties die één of meerdere reorganisaties achter de rug hebben en waar medewerkers beschadigd, gefrustreerd en mentaal vermoeid rondlopen. De veerkracht lijkt er uit, medewerkers zijn angstig en op hun hoede en er wordt een druk ervaren. Gevolg is dat het lastig is om je als medewerker te committeren aan de organisatie en je verantwoordelijk te voelen voor de organisatie.
Er zijn ook organisaties waar zodra er een plek vrijkomt door vertrek van iemand, er een ander op die plek springt en die plek komt weer vrij en zo springt het als kikkers. De expertise wordt meegenomen met degene die van de plek vertrekt en voor de nieuwkomer op de plek is het onbekend terrein en dat hoor je dan ook een tijdje. Het effect is dat er in die periode op meerdere plekken ‘gaten’ in de organisatie vallen.
En... er zijn organisaties waar de koude organisatie een prominente plek heeft in de organisatie. De crisisorganisatie krijgt weinig aandacht en wordt niet gezien door directie en hoger management.
Wanneer je dit onderdeel van de organisatie echter wel zou zien, dan zie je o.a. dat er keihard wordt gewerkt om alles draaiende te krijgen op momenten dat het niet gaat zoals het zou moeten gaan - ongeacht het tijdstip waarop het plaatsvindt. Door te zien en het organisatie onderdeel de plek te geven die het verdient, geef je erkenning en komen de mensen op die plek meer tot hun recht, horen erbij, sterker nog ze zijn nodig om de organisatie draaiende te houden.
Tot slot, er zijn organisaties waar de directie bij risicovolle situaties over de schouders van de medewerkers meekijkt en micro-management inzet om op die manier ‘controle’ te hebben over de situatie. Een gebrek aan vertrouwen ligt hieraan ten grondslag.
Bovengenoemde patronen zijn vaak onbewust in gang gezet; het is nooit de bedoeling om de organisatie zo te laten draaien. Iedereen wil vaak het beste voor zijn/haar organisatie. Er is een wens naar meer energie, naar meer flow, naar het in hun kracht staan van eenieder, naar een lekker draaiende organisatie. Het geb***t dus onbewust; in een opstelling maak je zichtbaar wat er - onder de oppervlakte - speelt. Daardoor krijg je een keuze, op de huidige wijze verder gaan, of de situatie keren. Wordt dat dan weer een (langdurig) verandertraject? Nee, dat is het mooie, een organisatieopstelling zorgt voor inzicht en dat inzicht zorgt al voor verandering. En daarbij, tijdens de opstelling wordt de verandering ook in gang gezet. Wanneer we één van de bovengenoemde organisaties als voorbeeld nemen - waarbij vader naar opa kijkt en opa naar zijn vader en de kinderen zich onvoldoende gezien en gesteund voelen - en de volgende verandering in gang zetten: de directie in plaats van naar buiten te laten kijken, oog te laten hebben voor de managementlaag eronder en daar achter te staan om zo steun te bieden. De managementlaag op haar b***t achter de medewerkers te laten staan en steun te bieden en hen te zien, dan komen de medewerkers meer in hun kracht, voelen zich gezien en gehoord.
Moet de hele organisatie dan mee naar een opstelling? Nee hoor, juist niet, maar één persoon (liefst zo hoog mogelijk in de organisatie) aan de opstelling deelneemt. Een opstelling is laagdrempelig; die ene persoon, samen met Margriet en mij als begeleider zijn voldoende om een opstelling mee te laten plaatsvinden.
Systemisch gezien zijn er drie wetten van waaruit je kijkt en die wetten horen in evenwicht te zijn en dat zorgt ervoor dat een organisatie gezond en energiek is. De wetten zijn als volgt:
1) eenieder heeft recht op een plek (alles wat er is wordt gezien en ingesloten);
2) er wordt rekening gehouden met een bepaalde ordening / volgorde, kijkend naar de positie die eenieder / elk organisatieonderdeel inneemt;
3) er is een balans tussen geven en nemen.
De drie wetten spelen – vaak onbewust – een belangrijke rol. Bij een verstoord evenwicht, uit zich dit in verschillende symptomen. Zo kan het bijvoorbeeld voorkomen dat een medewerker die zeer competent is tóch niet tot zijn/haar recht komt in het werk. Of dat een team niet lekker functioneert, terwijl datzelfde team een jaar geleden nog het hoogst scoorde in samenwerking en resultaat. Of dat een leidinggevende niet in zijn/haar kracht komt en juist hij/zij is het die zeer goed leiding kan geven. Zo zijn er nog veel meer voorbeelden te bedenken van symptomen die ontstaan als gevolg van een onbalans in de drie wetten. Een opstelling maakt zichtbaar wat er – bezien vanuit de wetten – speelt binnen de organisatie en wat er dus achter de symptomen schuil gaat. Wat onder water speelt komt op tafel en wordt bespreekbaar en dat is een eerste belangrijke stap om tot een goed draaiende organisatie te komen.
Een organisatieopstelling biedt in anderhalf uur inzicht in wat er onder de oppervlakte speelt en tevens wordt een eerste aanzet tot verandering ingezet. Voor de opstelling vindt een kennismakingsgesprek plaats, waarin we samen kijken naar de op te stellen vraag. Na afloop van de opstelling volgt een nagesprek, waarin duidelijk wordt wat zichtbaar werd en welke inzichten zijn opgedaan en welke verandering in gang is gezet.
Nieuwsgierig? Ik leg je graag meer uit in een gesprek.
