Syndicat de la Fonction Publique, BP 42105, Papeete (2026)

Depuis sa création, le SFP en Polynésie Française (anciennement connu comme SCFP), organisation syndicale représentative dans la Fonction Publique, a lutté pour faire reconnaître les droits des agents publics œuvrant dans l’administration. Le SFP est notamment le seul syndicat de la fonction publique territoriale qui a choisi :
- de ne défendre que les agents publics. Ceci implique que les moyens obtenus grâce à nos sympathisants leur servent effectivement et ne soient pas employés à d’autres usages, comme recruter dans le privé ;
- en 2011 et 2013 de se positionner contre les mesures dérogatoires au principe du concours proposées par les Gouvernements de l’époque (deux LP invalidées) ;
- de faire une action concrète (un recours au tribunal administratif) sur la non-revalorisation du point d’indice. Le SFP est ouvert à tous (catégories C, D, ANFAs, ANTs). Le syndicat dispose notamment de :
- 8 sièges dans les CAP (352 voix sur 2997 suffrages lors du scrutin du 30/11/2016), et en conséquence, 1 siège au sein du Conseil Supérieur de la Fonction Publique (CSFP), organisme majeur de la FPT ;
- 6 sièges dans les CTP (244 suffrages sur 3467 le 15/04/2015) ;
- 1 siège à la Commission Paritaire Consultative (équivalent des CAP pour les ANFAs) ainsi que 1 siège à la Commission d'Interprétation et de Conciliation (équivalent du CSFP pour les ANFAs). Si nos résultats électoraux peuvent sembler faibles, c’est que jusqu’à présent l’administration nous a bloqué dans notre action en ne nous octroyant pas les décharges d’activité auxquelles nous avions droit (ne nous permettant pas d'organiser correctement les élections). Puisque nous en bénéficions désormais, nous restons à la disposition des agents pour organiser toute réunion au sein des services, en fonction des besoins. On peut noter que le SFP attaque souvent l’administration, mais cette situation n’est pas de notre fait. Nous nous contentons de lutter contre la manie de certains à vouloir déroger aux règles établies. Par ailleurs, nous ne sommes pas systématiquement dans une position conflictuelle, et nous essayons d’être force de proposition. Bien que souvent ignorés, nous avons regroupés nos propositions dans un document (publié sur notre site internet) que nous faisons évoluer au fur et à mesure de nos rencontres avec les agents.

06/03/2026

UN VA'A SANS PEPERU - Episode 5 – « Former le personnel ? A quoi bon, on a toujours fait comme ça !»

Dans toute carrière de 40 ans, se former devrait être une évidence. Pourtant, dans notre administration, la formation reste facultative, souvent inadaptée, et surtout... externalisée à prix d'or vers des organismes privés qui proposent essentiellement des formations bureautiques recyclées.

💬 Citation révélatrice :
« Le mot d'ordre "on fait comme on a toujours fait" est assez répandu dans l'administration. Le changement fait peur, l'évolution fait peur. »

Le constat accablant :

- Aucune formation obligatoire pour les nouveaux fonctionnaires à leur entrée en poste,

- Aucune formation au management pour les chefs de service et directeurs d'établissement,

- Des formations standardisées (Word, Excel, gestion des conflits) qui rapportent gros aux prestataires mais n'améliorent pas le service public,

- La « nécessité de service » utilisée comme prétexte pour refuser toute formation qui sort de l'ordinaire.

📌 Les cas absurdes :

Dans le secteur de la santé, certains agents sont obligés de payer eux-mêmes les formations qu'on leur impose ! D'autres, voulant se former sur leur temps libre et leurs deniers personnels, essuient des refus de leur hiérarchie.

🎯 Les propositions concrètes :

- Formation d'intégration obligatoire pour tous les nouveaux fonctionnaires après titularisation,

- Formation continue obligatoire tous les 5 à 7 ans (2 semaines à 1 mois) avec évaluation des acquis

- Formation au management pour tous les cadres dirigeants,

- Adapter les formations aux métiers plutôt que de proposer des catalogues génériques,

🔍 Pourquoi ce chapitre est essentiel ?

Parce que sans formation, notre administration reste figée dans des pratiques d'un autre temps. Parce que nos agents méritent d'être accompagnés dans leur évolution professionnelle.

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́siefrançaise

26/02/2026

Février 2026 - Changement à la tête de la DTI

La Direction des talents et de l’innovation (DTI) n’est pas un service comme les autres. En raison de sa transversalité et du fait qu’il administre chaque événement qui jalonne la carrière des agents publics du Pays, on a tendance à davantage scruter ce qui s’y passe. Tout mouvement à sa tête nourrit des inquiétudes fondées ou infondées…

Une courte mandature

Madame Moerani LEHARTEL aura donc fait un court passage à la tête de ce service. Pour autant, elle dut assumer sa fusion avec la Direction de la modernisation et des réformes de l’administration (DMRA), ainsi que l’absorption du personnel de la Direction du budget et des finances (DBF) dédié à la rémunération. Ce n’est pas rien en si peu de temps.

Comme nous l’avons déjà souligné dans une précédente lettre mensuelle, la Direction générale des ressources humaines (DGRH), devenue DTI, enchaîne les réformes et les mouvements sans que le personnel ait véritablement le temps de souffler. Car en plus des fusions, les agents de ce service ont dû s’adapter à de nouveaux outils comme Aravihi, et SEDIT Web.

Lorsqu’autant d’événements s’enchaînent en si peu de temps, la plus grande difficulté est l’accompagnement du personnel. Pour soutenir les agents dans autant de réformes sur un temps si court, il faut un nombre incalculable de qualités que peu de personnes réunissent en même temps : pédagogie, patience, écoute, soutien, impartialité, humilité, mais aussi fermeté, pugnacité, etc.

Ce changement de direction est un nouvel événement qui pourrait ne pas être sans conséquence.

Un service sous pression

Nous avons assisté ses derniers mois à des départs d’agents de la DTI qui occupaient leurs fonctions avec dynamisme et professionnalisme. Nous n’en connaissions pas les raisons profondes.

Par un courrier relayé par la presse, Madame la Ministre en charge de la fonction publique a ciblé les organisations syndicales. Nous nous considérons donc comme potentiellement responsables et faisons donc amende honorable.

Dès la réception de ce courrier nous avons adressé un message aux principales personnes de la DTI avec lesquelles nous travaillons pour présenter nos excuses. Nous y expliquions que si nous avions tenu des propos déplacés ou affiché des attitudes inadaptées, il n’y avait rien d’intentionnel et nous réitérions notre mea culpa.

D’autant que depuis de nombreuses années, nous défendons l’action des agents de ce service qui, souvent avec peu de moyens, permettent à notre administration de fonctionner et de ne pas s’écrouler !

Peu de gens en sont conscients, mais depuis près de 30 ans, la DTI est un service relativement sinistré qui n’a pas su prendre les virages technologiques qui s’imposaient. La gestion des opérations y est donc longtemps restée artisanale alors que le flux d’informations à administrer augmentait considérablement. C’est en grande partie l’expertise des agents et leur mémoire visiblement considérable qui a permis au "système" de rester à flot.

Les agents de la DTI sont donc bien plus exposés que d’autres aux critiques et récriminations et au bout d’un moment, nous pouvons comprendre que cela suffit !

Fin de la rumeur

Depuis plusieurs semaines la rumeur gonflait autour de la nomination de Madame Claude PANERO. C’est désormais officiel et Madame LEHARTEL deviendra l’une de ses adjointes…

Nous pourrions disserter comme certains l’ont fait sur les réseaux sociaux autour du fait que Madame PANERO est retraitée, qu’il n’y a pas eu d’appel à candidature et qu’ainsi, le gouvernement renie ses propres engagements. Inutile d’épiloguer.

Nous pourrions également nous interroger sur le "pourquoi" de ce choix. Là encore, inutile de s’éterniser, le gouvernement n’a pas à se justifier. Les emplois fonctionnels font partie de ses prérogatives.

En revanche, notre syndicat avait clairement demandé que le Conseil supérieur de la fonction publique soit saisi des nominations de chefs de service et qu’il émette un avis. Cela faisait partie du protocole de sortie de grève que nous avions signé en décembre 2024. Force est de constater que la transparence dans la vie publique a bien du mal à émerger. Quelle que soit la couleur politique, les réflexes demeurent les mêmes…

Le management au cœur des inquiétudes

Contrairement à Madame LEHARTEL dont l’historique était inconnu avant sa nomination, Madame PANERO présente un long parcours au sein de notre administration.

Directrice pendant de très nombreuses années à la Direction des impôts et des contributions publiques (DICP), elle est ensuite devenue directrice du Centre hospitalier de la Polynésie française (CHPF). Si ses années à la tête de la DICP ont été relativement calmes, celles passées à la tête du CHPF ont été égrainées de rapports compliqués avec le personnel.

A la nomination de Madame LEHARTEL, Madame la ministre en charge de la fonction publique déclarait que « le personnel de la DTI est sous tension depuis de nombreuses années et aspire à un certain calme, notamment en termes de management ».

C’est donc sous l’angle du management qu’il semble intéressant d’analyser la nomination de Madame PANERO.

Lorsque celle-ci dirigeait la DICP, il n’y eut aucun conflit social. Sans doute y eut-il des frictions, mais elles furent tellement minimes qu’elles n’ont jamais transparut. Il est vrai que les avantages financiers perçus par les agents de ce service éteignent d’eux-mêmes toute forme de mécontentement.

S’entendre dire « si tu n’es pas content ici, tu n’as qu’à partir » est intrinsèquement dissuasif, puisque partir c’est abandonner ses avantages financiers. Dans ce contexte, le management est sensiblement réduit. Chacun effectue son travail en silence et les avantages financiers compensent très largement les frictions…

Au CHPF, la situation n’était plus du tout la même. Peu de primes et d’avantages, des disparités substantielles dans le traitement de certains cadres d’emploi, un univers professionnel tendu, bref, un espace où chaque erreur de management se paye… et parfois cher. Et durant la mandature de Madame PANERO à la tête du CHPF, les conflits sociaux ont été nombreux.

En 2023, des préavis de grève ont été déposés pour dénoncer des tensions relationnelles et l'absence de promotion du personnel. Entre le 16 et le 30 mai 2024, les chefs de services du CHPF avaient collectivement proposé leur démission et une vingtaine d’entre eux l’avaient formellement déposée. Dans leurs revendications, un management jugé inapproprié.

Durant la mandature de Madame PANERO, le CHPF a été confronté à une très forte rotation de son personnel, notamment en raison d’un climat social considéré comme délétère. Une forte proportion des agents quittait l'établissement chaque année, notamment des médecins spécialisés (oncologie, anesthésie, radiologie, etc.). Six salles d'opération sur huit n'étaient plus fonctionnelles faute de personnel. Les chefs de services avaient alors évalué à 150 le nombre d’agents à recruter pour permettre à l’établissement de fonctionner correctement.

Madame PANERO ne porte sans doute pas seule la responsabilité de ces mouvements sociaux successifs. Cependant, force est de constater que le CHPF n’a jamais connu autant de tensions que sous sa mandature.

Une autorité partagée au CHPF

Au CHPF existe la Commission médicale d’établissement (CME) sans laquelle le directeur ne peut décider. Selon les textes fondateurs du CHPF, la CME gère la vie médicale de l'établissement et participe au fonctionnement de l'hôpital en partenariat avec la direction. Cette architecture signifie que le directeur ne peut imposer des directives sans accord de la CME, et inversement. Cette structure de cogestion exige alors un leadership de dialogue et de légitimité auprès des professionnels.

Ce dispositif n’existe malheureusement pas au sein de la DTI. Cela signifie que n’existe aucun contre-pouvoir à une direction pyramidale traditionnelle.

Autonomie et souplesse

Bien des postes au sein de la DTI exigent une expertise et une grande liberté d’action. Ces domaines d’expertise ne manquent pas à la DTI : gestion prévisionnelle des parcours professionnels, connaissance des 56 cadres d’emplois de la fonction publique et de leurs spécificités, gestion des carrières, des contrats, compétences en ingénierie et en pilotage de formation, etc.

Bien des agents de la fonction publique se plaignent du manque de réactivité de ce service. Pour autant, cela ne fonctionne pas si mal, loin de là. Et pour qu’il y ait réactivité, il faut savoir accorder sa confiance aux agents et leur laisser l’autonomie de travailler en direct avec leurs interlocuteurs.

Toute approche pyramidale ralentit sensiblement les process et réduit leur fluidité. Il y a tellement d’informations qui circulent dans ce service qu’il est illusoire d’imaginer pouvoir les contrôler toutes.

Une source d’inquiétude

Un personnel moins docile qu’à la DICP, une direction partagée qui exige dialogue et consensus, une conception de la hiérarchie héritée d’une autre époque, autant d’éléments qui peuvent aider à comprendre les difficultés managériales rencontrées au CHPF.

Madame PANERO avait été recrutée au CHPF essentiellement pour ses compétences comptables et non pour son habileté en matière de ressources humaines. Monsieur Jacques REYNAL, Ministre de la santé ayant procédé à sa nomination avait bien indiqué « chercher quelqu'un qui a des compétences particulières à la fois de direction, d'autorité et de finances, parce que c'est important. […] c'est bien d'argent dont il est question ». Nous laissons à la Chambre territoriale des compte le soin d’analyser si les objectifs financiers ont été atteints.

La nomination de Madame PANERO à la tête de la DTI ne relève pas d’un objectif financier. En une année les problématiques n’ont pas changé et le management du service reste un élément clef.

Dès lors, quel mode de management adoptera Madame PANERO ? Comme au CHPF, les agents de la DTI n’exercent pas dans les mêmes conditions que ceux de la DICP.

Globalement, ils ne bénéficient pas de majorations financières conséquentes qui auto-musèlent les mécontentements. Depuis l’intégration des agents de la DBF (avec primes) au sein de leurs collègues de la DTI (sans prime), les disparités existent et suscitent des frictions. A la DTI, la pression est forte sur le personnel, de la part de tous les services et établissements publics, mais également des ministères.

Cette pression sera sans aucun doute accentuée par la volonté de faire aboutir d’ici la fin du mandat gouvernemental, un projet Peperu, qu’à ce jour, personne ne connaît ! Le management est donc bien la clef dans ce service.

Ce sont les agents qui mettent en œuvre des réformes pas toujours appréciées. Ce sont eux qui essuient les plaintes et les récriminations. Lorsque la direction reçoit des courriers, elle ne fait bien souvent que les redispatcher vers les bureaux concernés… et ce sont de nouveaux les agents qui doivent les traiter.

Dès lors, l’expérience du CHPF nourrit inévitablement des inquiétudes. Le pire qu’il puisse advenir à la DTI serait un exode de ses agents. Car si les fonctionnaires sont remplaçables, leur mémoire ne l’est pas forcément. Or bien des situations ne sont aujourd’hui débloquées qu’à partir des souvenirs des uns et des autres.

Madame PANERO est une femme intelligente. Espérons qu’elle se soit nourrie de ses expériences et des nouvelles formes de management où le respect de l’humain et la confiance priment.

16/02/2026

Février 2026 - Des pions sur un échiquier

La gestion humaine dans notre administration est particulièrement inégale. Elle est ainsi car la formation n’a pas été la même pour tous et parce que les profils sont bien différents. Elle est également inégale car ça et là interviennent des personnes qui utilisent leur position hiérarchique comme exutoire à leurs frustrations. Il y a parfois des rancœurs liées à des histoires personnelles et puis, de temps en temps, une jalousie inavouée. Mais quelle qu’en soit la raison, l’autoritarisme dont font preuve certains créent des situations inhumaines et désastreuses sur le plan personnel.

L’histoire dont il est question ce mois-ci ne concerne pas une personne en particulier mais un groupe humain d’une petite entité décentralisée qui œuvre au quotidien pour le bien-être de nos populations. Ces personnes, très majoritairement des femmes, se dévouent chaque jour pour soigner, épauler et soutenir des personnes généralement en détresse pour qui la santé publique reste le dernier ancrage.

Ces fonctionnaires sont rattachées à une entité plus large et, de manière bien pernicieuse, mais peut-être par inadvertance tout simplement, leur fiche de poste n’indique pas l’endroit réel où elles exercent depuis des années, voire des dizaines d’années, mais simplement la grande entité à laquelle elles sont rattachées qui se situe en zone urbaine.

Ce détail qui pourrait paraître anodin est cependant lourd de conséquences, puisqu’il définit leur lieu de travail réglementaire. Dès lors, administrativement, ces personnes sont supposées travailler en zone urbaine alors qu’en réalité, elles exercent au plus près des populations, dans des zones parfois bien éloignées du centre urbain.

Ce travail excentré satisfait tout le monde, en premier lieu la santé publique qui apporte ainsi son service au plus près des populations. Au fil des années, ces personnes dévouées qui exercent loin du centre-ville, y ont construit leur vie et leurs habitudes. Elles ont cherché logement non loin de leur lieu de travail, leurs enfants sont déposés dans les écoles de la commune, etc.

Certains de ces agents sont en poste depuis plus de vingt ans dans ces entités décentralisées et pourtant, leur fiche de poste continue d’indiquer un rattachement à l’entité mère en zone urbaine. Il est vrai qu’à la base, la santé publique souhaitait une itinérance… mais difficile de construire une vie et de fidéliser les agents lorsque le mouvement est permanent. D’autant qu’il s’impose moins qu’avec les îles éloignées et isolées.

Jusqu’à présent cela n’a posé aucune difficulté. Lorsqu’un agent exprime un désir de changement, on questionne si d’autres souhaitent permuter. Les mouvements sont naturellement rares et cette disposition satisfait tout le monde.

Puis vint l’autoritarisme d’une personne qui pense j***r d’une toute puissance car, selon ses propres mots, elle a « été nommée par le directeur de la santé, le ministre de la santé et Moetai BROTHERSON pour être leur responsable ».

Quand on a la certitude de j***r d’un tel support, il n’y a plus de limites et l’on se croît tout permis. C’est ainsi qu’un agent paramédical qui travaille depuis des années dans un centre de la côte ouest s’est vu imposer de plier bagage en deux jours pour rejoindre le centre névralgique en zone urbaine. Insidieusement, il ne s’agirait pas d’une "mutation" ou d'un "changement géographique imposé" puisqu’elle rejoindrait son lieu "officiel" de travail… Sémantique, quand tu nous tiens…

Pas de discussion, pas de négociation, pas de justification rationnelle, juste une pure crise d’autoritarisme. Cette personne qui subit ce désagrément est pourtant fort appréciée là où elle exerce, mais qu’importe.

La cheffe de secteur a fait connaître sa réprobation, mais qu’importe. Le secteur maintient son activité bien qu’en sous-effectifs depuis plus d’un an grâce à l’engagement de chacun, mais qu’importe.

En guise de réponse cette autorité hiérarchique fait savoir qu’elle fera remplacer cette personne "déplacée". On va donc extraire d’un groupe qui a démontré toute son efficacité une personne hautement appréciée et efficace. Et comme si cela ne suffisait pas, on va la remplacer par une personne nouvelle qui ne connaît pas les rouages et dont l’arrivée créera sans doute un malaise. En termes de rationalité et d’efficacité, difficile de faire pire.

Il s’en suit que la nouvelle a démoralisé tout le monde et cette crise d’autoritarisme n’est pas sans laisser de traces. La responsable du secteur est tellement écœurée qu’elle envisage désormais de s’arrêter prématurément. Les autres membres de l’équipe sont tellement démoralisés qu’il n’y aurait aucune surprise à voir les arrêts maladies déferler. Quant à la principale intéressée que l’on souhaite "muter d’office", sans explication, et en dépit du respect des règles administratives, elle est tellement effondrée qu’elle est tétanisée.

Cet agent paramédical est une maman célibataire qui se démène chaque jour pour concilier ses vies personnelle et professionnelle. Cette hiérarchie intermédiaire qui tente de briser son équilibre le sait parfaitement. Sa démarche est donc tout à fait intentionnelle. Elle veut briser cet équilibre et sans doute ressentir le plaisir qu’apporte cette petite vengeance toute personnelle.

Pour agir ainsi, cette personne ne s’appuie pas sur des faits, mais sur des rumeurs propagées par la femme qui a vu la femme qui a vu la femme qui pense avoir vu un ours. La vérité importe peu et les faits importent peu lorsque l’on tient à portée de mains une petite revanche qu’on espérait depuis longtemps.

Alerté, notre syndicat a immédiatement réagi et informé le chef de service de ce qui se tramait. Bien évidemment, il n’était pas au courant, même si administrativement, il était pourtant le seul à pouvoir décider de pareille mutation.

Sa réaction a été exemplaire et nous l’avons tout spécialement remercié. Ce chef de service a immédiatement pris le problème en main, s’est déplacé de son bureau de Papeete jusque dans la zone géographique où exerce ce petit groupe. Il a interrogé les principales intéressées, il a agi avec humanité et compréhension. Sans une telle réaction les désastres seraient aujourd’hui plus conséquents.

Très vite après avoir écouté les uns et les autres et sollicité des explications, il a compris l’abus d’autorité et imposé qu’aucun changement n’intervienne. Pareille réaction est devenue suffisamment rare pour être soulignée. Pour autant, la situation de sous-effectif chronique n’est pas réglée et l’équipe s’épuise…

Quant à cette hiérarchie intermédiaire qui recherchait sa petite vengeance, n’ayant pu l’obtenir sur la mutation, elle cherche désormais à la concrétiser en refusant les congés de notre pauvre agent paramédical sur la base de motifs fallacieux et non réglementaires. Tout cela relève du harcèlement…

Tristement, cette situation n’est pas un cas isolé. Nous défendons en ce moment d’autres agents, dans d’autres services, qui sont confrontés aux mêmes agissements. Malheureusement, tous les chefs de service ou directeurs d’établissement n’ont pas la même manière de réagir que dans le cas présent.

La mutation d’office est un acte disciplinaire lorsqu’elle ne relève pas d’une nécessité majeure pour le service. Car il peut arriver que la présence d’une personne perturbe suffisamment le service pour que sa mutation soit le seul moyen de rétablir un équilibre. Cela devient une mutation dans l’intérêt du service où l’on privilégie alors le fonctionnement du groupe. Au service de démontrer que la présence de cette personne, son comportement et son absence de travail en général, détériorent le fonctionnement collectif. Dans le cas présent, nous en sommes bien loin…

Les agents ne sont pas des pions sur un échiquier que l’on peut bouger à sa guise. Médecin en E7, secrétaire en F6, infirmière en B3 et agent paramédical en D4, ça ne marche pas ! En l’espèce, difficile de plaider la nécessité de service lorsqu’il s’agit de muter une personne fort appréciée à la fois humainement et professionnellement.

Difficile également de plaider la nécessité organisationnelle lorsque la personne déplacée est remplacée par une personne exerçant le même métier et présentant le même profil, mais avec moins de repères et d’automatismes. Dans un cadre disciplinaire, il y a des règles à suivre, une procédure à respecter. Dans le cas présent, rien de tout cela…

Le pouvoir disciplinaire ne se propage pas très loin dans notre administration. Le Président de la Polynésie française qui détient l’autorité sur l’administration, le délègue à ses ministres. Ces derniers le délèguent ensuite aux chefs de services placés sous leur tutelle, et ça s’arrête là !

Cette hiérarchie intermédiaire qui s’est considérée investie d’un pouvoir suprême, n’avait donc aucune autorité réglementaire pour décider du sort d’un agent, même placé sous sa responsabilité. Elle pouvait proposer une disposition à son chef de service, mais elle ne pouvait pas décider de modifier ainsi et aussi brutalement son lieu de travail.

Pour l’heure, l’événement connaît un dénouement relativement favorable grâce à l’intervention du chef de service. Tristement, nous pouvons dire que la situation de sous-effectif efficace est préservée. Toute l’équipe aurait au contraire apprécié un renfort attendu depuis plus d’un an… Mais bon. Malheureusement, dans bien des cas, il y a un avant et un après.

Avant, il y a des agents épanouis qui ne comptent ni leurs heures ni l’énergie qu’ils déploient pour faire fonctionner leur structure.

Après, il y a des agents qui ont pris conscience de la fragilité de leur situation et du fait que du jour au lendemain, un ou une petite autocrate peut tout leur retirer.

Et même s’ils sont dans leur bon droit, ils ont compris qu’il leur faudra lutter pour le faire reconnaître et être rétablis dans leurs fonctions.

Dans le cas présent, la démarche de cette hiérarchie intermédiaire est une faute professionnelle qui pourrait, et devrait, être sanctionnée.

Cependant, cela renvoie à un problème récurrent de notre administration. Avant de positionner un agent sur un poste d’encadrement, peut-être serait-il judicieux de le former et de lui rappeler certaines règles. Si bien des choses ne relèvent, a priori, que du bon sens, d’autres méritent d’être apprises. Quant au bon sens, voilà bien longtemps que l’on a compris qu’il n’est pas inné ! Alors, peut-être aussi faudrait-il aussi l’enseigner au lieu de le considérer comme acquis.

29/01/2026

Janvier 2026 - Cadres d’emploi, à quoi s’attendre ?

Lors du dernier Conseil supérieur de la fonction publique, le gouvernement a réaffirmé sa détermination d’homogénéiser et réduire les cadres d’emploi. La réforme s’appuierait sur le séminaire de septembre 2025 dont la synthèse n’a toujours pas été transmise aux représentants du personnel. Quant au groupe « d’experts », le gouvernement a indiqué lors de ses vœux aux syndicats qu’il avait rendu sa copie… dont nous ne savons rien.

Les annonces floues créent de l’angoisse

Le gouvernement a donc annoncé sa volonté de réformer les cadres d’emploi, et plus particulièrement, de les réduire et de les homogénéiser. Les discussions informelles et les récentes modifications de certains statuts, suggèrent l’utilisation des niveaux de qualification comme possible critère d’alignement des grilles de salaires. Cependant en l’absence de toute information, il ne s’agit ici que d’une extrapolation.

Le séminaire « Peperu » de septembre dernier, devait servir de base de travail. Il demeure jusqu’à aujourd’hui un événement limité dans le temps, puisque n’en découle aucune orientation explicite.

Les comptes-rendus et les conclusions de ce séminaire devaient être diffusés avant la fin de l’année 2025, or nous les attendons toujours. Quant au groupe d’experts qui devait prendre le relai, le gouvernement a indiqué le 12 janvier dernier, qu’il avait rendu sa copie. Malheureusement, celle-ci n’a pas été communiquée aux centrales représentatives.

Notre syndicat avait exprimé ses réserves sur la composition de ce comité qui regroupe des haut-gradés de la filière administrative en poste dans notre administration depuis près de 30 ans. Nous doutons donc de leur capacité à innover et à s’extraire d’un système qui a largement contribué à leur réussite individuelle.

Le ministère semblait optimiste, objectant que ces experts constitueraient des groupes de travail incluant de jeunes fonctionnaires. Si ces séances de réflexion ont eu lieu, elles se sont tenues avec une très grande discrétion, car aucun élu ou aucune organisation syndicale représentative n’a été sollicité.

Les annonces floues créent de l’angoisse lorsqu’elles ne sont étayées ni d’une vision ni d’un chemin. C’est donc à juste titre que bien des fonctionnaires s’inquiètent aujourd’hui de leur avenir.

Une organisation en silos

Notre administration compte aujourd’hui 56 cadres d’emploi répartis sur 6 filières (silos). La filière administrative et financière compte 5 cadres d’emploi, les filières technique et socio-éducative en compte 10 chacune, la filière santé en totalise 23 et les filières éducative et recherche en dénombrent 4 toutes les deux. On se rend ainsi compte qu’une première étape d’harmonisation et de réduction des cadres d’emploi devrait sans doute commencer par la filière santé.

En ce sens, une occasion a été perdue avec la réforme du statut des infirmiers pour laquelle il aurait été possible de rassembler tous les infirmiers Bac + 5 dans un seul et même cadre d’emploi des « infirmiers spécialisés ».

Il pourrait en aller de même des médecins qui sont répartis dans trois statuts différents selon leur lieu d’affectation et leur spécialité. Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ?

Accessoirement, l’adoption du statut des « cadres de santé » demeure une aberration, puisque ces agents ont essentiellement des fonctions managériales, au même titre que les conseillers socio-éducatifs ou les conseillers des services administratifs. Tous ces corps de managers de niveau bac + 5 pourraient donc être réunis dans un seul corps « d’encadrant supérieur ».

Malheureusement, la répartition actuelle en silos cloisonnés, engendre le fait que chaque filière dispose de son corps d’administrateurs.

Chaque filière compte ainsi 4 catégories : « A » de Bac + 3 à Bac + 8 selon le corps, « B » de Bac à bac + 2 inclus, « C » entre le BEPC et le Bac exclu et « D » pour ceux n’ayant aucun diplôme.

Paradoxalement, la filière éducative n’a pas de catégorie « A », possiblement en raison de l’opposition du lobby des fonctionnaires d’Etat auxquels le Pays a visiblement abandonné le contrôle de l’Education.

L’absence de catégorie « A », crée ainsi naturellement un obstacle à leur potentielle intégration dans notre administration, y compris sous la forme de détachement. Ils échappent alors au fait de se retrouver dépendants du Gouvernement polynésien…

Des grilles dont l’homogénéité varie selon la catégorie

Quelles que soient les filières, les agents de catégorie « D » ont une rémunération qui oscille entre l’indice 154 et l’indice 283 selon l’ancienneté.

Les agents de catégorie « C » sont eux aussi relativement homogènes puisque leur rémunération s’étend de l’indice 211 à l’indice 377 pour toute les filières, exceptée la filière éducative pour laquelle les rémunérations peuvent monter jusqu’à l’indice 380.

Dès que l’on aborde la catégorie « B », les choses commencent à devenir plus disparates. On démarre au plus bas dans la filière technique à l’indice 240 alors qu’on débute à l’indice 281 dans la filière santé. Le maximum s’obtient dans la filière santé avec l’indice 577 alors qu’on plafonne globalement à l’indice 502 pour les autres filières.

Pour la catégorie « A », l’étalement est encore plus conséquent. Paradoxalement on démarre au plus bas dans la filière santé à l’indice 307 alors que dans les autres filières on commence globalement à l’indice 322.

Quant au plafond de rémunération, il passe de l’indice 704 pour la filière socio-éducative à 846 pour la filière administrative ; 916 pour les filières techniques et recherche et jusqu’à 1 083 pour la filière santé.

Cette disparité au sein des cadres « A » vient du fait que certains diplômes ne sont accessibles qu’au niveau Bac + 5 voire Bac + 8, alors que d’autres fonctions sont accessibles dès Bac + 3.

Que représente la rémunération ?

Dans la fonction publique, en dehors des aspects responsabilité, encadrement, pénibilité, on rémunère essentiellement un niveau d’étude (la catégorie), un cadre de travail normal, contraint ou pénible (la filière), et une ancienneté (l’échelon).

Les grades ne sont pertinents que dans les cadres d’emploi où les fonctions évoluent avec la prise de responsabilité. En pratique, cela concerne peu les corps techniques dont la nature des missions n’est pas l’encadrement, mais l’expertise métier.

Le diplôme

Les disparités des grilles sont inexistantes ou presque pour les catégories « D » et « C » car in fine il n’y a aucun véritable diplôme requis. Les disparités apparaissent chez les catégories « B » car certains diplômes sont accessibles à Bac + 2. Les différences sont notables chez les catégories « A » car elles couvrent un large spectre qui va de Bac + 3 à Bac + 8, voire davantage pour certaines spécialités médicales.

Par ailleurs, l’administration considère qu’un juriste ou un comptable de niveau Bac + 5 doit être rémunéré comme un juriste ou un comptable de niveau Bac + 3. Allez comprendre…

Ainsi, dès sa conception, la fonction publique a dévoyé la rémunération du diplôme qui était l’une des composantes fondamentales de la rémunération initiale, notamment comme reflet de l’expertise et de la compétence acquise.

Le cadre de travail

Certaines filières offrent un cadre de travail bien plus contraint que d’autres. C’est le cas par exemple de la filière santé qui, pour notre plus grand réconfort, ne s’arrête jamais. C’est le cas également de la filière socio-éducative qui côtoie de manière quotidienne la misère, la violence, le désarroi.

Notre administration s’est également dotée d’une filière « recherche » pour un nombre très restreint d’agent : un seul électeur recensé au dernières élections des Commissions administratives paritaires de 2024 😊 ! Sans doute serait-il ici facile et judicieux de la faire disparaître…

L’ancienneté

La rémunération évolue avec l’ancienneté dans le travail. Il ne s’agit pas d’un concept spécifique à l’administration puisqu’il est inscrit dans le code du travail et se traduit dans les conventions collectives.

Certaines situations sont cependant devenues incongrues. Des agents plafonnent aujourd’hui pendant des années, car les grilles ont été pensées pour des carrières qui, il y a trente ans, étaient moins longues qu’aujourd’hui. Le recul de l’âge légal de départ à la retraite ne s’est malheureusement pas accompagné de l’ajustement de nos grilles.

Dès lors, à quoi s’attendre ?

Première possibilité : le status-quo

A deux ans des prochaines élections territoriales, le temps et l’audace risquent de manquer pour lancer pareille réforme. Les expériences passées ne plaident pas en faveur d’un dynamisme particulier. Les délais observés entre l’étude des dossiers au Conseil supérieur de la fonction publique et leur adoption par l’assemblée, invitent à une certaine prudence.

Cela n’a pas empêché le gouvernement de réaffirmer le 12 janvier dernier, son souhait de mettre en œuvre la réforme « Peperu ». Accordons-lui la possibilité d’un sursaut législatif, mais restons prudents.

Deuxième possibilité, une réforme limitée

L’histoire nous a démontré que des conventions populaires auxquelles sont conviés les acteurs d’un secteur débouchent souvent sur peu… voire rien.

Par ailleurs, le gouvernement a démontré sa difficulté à faire déboucher des projets pourtant validés. Comme nous l’avons relaté le mois dernier, seuls les deux tiers des dossiers finissent par sortir du tunnel décisionnel.

De plus, lors des vœux prononcés le 12 janvier, le gouvernement n’a explicitement évoqué que les réformes des primes et des Indemnités de Sujétions Spéciales. Le reste du discours concernait des objectifs plus diffus comme la digitalisation de l’administration ou l’établissement d’un plan d’action découlant du séminaire « Peperu ».

Nous pourrions donc assister à une « réformette » à défaut d’une véritable refonte structurelle.

Troisième possibilité, une solution transparente et rationnelle

Bien évidemment c’est cette dernière perspective que nous privilégions, à l’instar de la réforme des Indemnités de Sujétions Spéciales (ISS) pour laquelle nous avions demandé et obtenu l’établissement de critères transparents, rationnels et les plus impartiaux possibles.

Profitons de cette lettre mensuelle pour saluer cette réforme qui, même si elle n’est pas parfaite, a le mérite de fixer des critères peu contestables à l’estimation des montants accordés. Un gros bémol malgré tout, la clause de sauvegarde de la situation existante pour les agents bénéficiant aujourd’hui d’une ISS qui n’a pas été maintenue. Cette omission risque de provoquer des problèmes sociaux dans bien des services concernés ainsi que des contentieux.

La même logique d’objectivité, de transparence et d’équité devrait sous-tendre les orientations liées à l’harmonisation et à la réduction des cadres d’emploi et des grilles de rémunération associées.

Que proposer ?

Pour formuler une proposition cohérente, il faut revenir aux fondamentaux de la rémunération des fonctionnaires, à savoir, un niveau d’étude, un ensemble de contraintes à prendre en considération et bien évidemment, l’ancienneté.

Notre point de vue est que les grilles devraient être établies par niveau de diplôme, quelle que soit les filières. Les circonstances particulières adossées à chaque poste ou fonction devraient alors faire l’objet d’une ISS spécifique afin de tenir compte de la diversité des contraintes de travail. Le cadre général ne doit pas servir de réponse à des situations particulières. Nous proposons donc :
• Une grille pour les catégories « D » ;
• Une grille pour les catégories « C » ;
• Une grille pour les catégories « B » titulaires du Bac ;
• Une grille pour les catégories « B » de niveau BAC + 2 ;
• Une grille pour les cadres « A » de niveau BAC + 3 et BAC + 4 (sans distinction car il n’y a plus de niveau universitaire à BAC + 4) ;
• Une grille pour les catégories « A » de niveau BAC + 5 à doctorat exclu ;
• Enfin, une grille pour cadres « A » diplômés d’un doctorat (BAC + 8 et au-delà).

Cette hiérarchie, tout le monde peut la comprendre et l’accepter car elle repose sur un critère irréfutable : le niveau de compétence académique.

L’ancienneté est quant à elle prise en considération par les échelons dont le nombre et la durée doivent être ajustés pour offrir des carrières progressives jusqu’à l’âge de départ à la retraite.

Il faut par ailleurs éviter la mise en place de grades, lorsqu’ils ne correspondent pas à une évolution de carrière comme pour les infirmiers, les psychologues, les travailleurs sociaux, les techniciens ou les enseignants, etc.

Il convient ainsi de définir des critères transparents, compréhensibles et acceptables par tous. Là se trouve la clef de l’harmonisation souhaitée et acceptée par le plus grand nombre. Même filière, même niveau d’étude et donc, même cadre d’emploi.

La pénibilité ou les contraintes spécifiques pesant sur certaines filières peuvent être appréhendées par un pourcentage appliqué sur les grilles de référence.

Il n’est pas forcément nécessaire de jeter l’existant, mais au contraire de s’appuyer sur lui pour constituer ces grilles de référence.

Quelles difficultés ?

La principale difficulté serait l’absence de vision des décideurs politiques. Pas une vision mystique bien sûr 😊, mais un cap clair fondé sur des valeurs partagées.

Si cette réforme aboutit, notre rôle sera de s’assurer que l’ensemble des enjeux sont bien intégrés et respectés.

Actuellement, Madame la ministre de la fonction publique semble en train de se forger une vision. Nous devons donc être présents et particulièrement actifs pour que le bon sens l’emporte. Nous devons tout mettre en œuvre pour protéger le cadre de travail des générations qui nous succèderont, et leur garantir un espace plus équitable et plus transparent qu’aujourd’hui.

Les fonctionnaires doivent pouvoir retrouver dans l’administration un cadre professionnel bien plus épanouissant qu’aujourd’hui et moins générateur de conflit. Nous en avons fait notre engagement, « Servir le Pays, défendre ses agents ».

Il est par ailleurs vraisemblable que ce processus aura un impact budgétaire pour faire converger les grilles actuelles avec les nouvelles. Pour atténuer les craintes, rappelons que l’objectif d’une telle réforme n’est pas d’augmenter les salaires des agents, mais de simplifier et de redonner de la cohérence à notre organisation.

Ainsi il n’y aurait quasiment aucun impact pour les catégories « D » et « C » dont les grilles sont déjà très uniformes. L’impact budgétaire viendrait essentiellement des catégories « B » et « A ». Cependant, le nombre d’agents de catégorie « A » est très limité dans notre administration.

Quant à l’estimation budgétaire, elle ne serait pas très compliquée à réaliser. En dehors de la situation actuelle des agents, il suffirait de connaître leur niveau de diplôme, une information dont dispose déjà notre administration.

Rétablir de la cohérence dans les cadres d’emploi et dans les grilles est un investissement pour l’avenir. Ce n’est pas une charge.

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